Гиперинфляция 1994-95 годов обрушилась, как цунами, на множество украинских предприятий. Выплыли немногие.

В виде "свежего утопленника" взорам интернациональной команды менеджмент-консультантов явилось ОАО "Львовская мебельная фабрика "Карпаты".

Зеркальце к губам... Еле запотевшая поверхность — след теплящейся еще жизни. А дальше — проще-простого: искусственное дыхание "рот-в-рот", жесткий массаж грудной клетки, — медленно открывающиеся веки и... — будет жить!

Увы, далеко не всегда первая помощь успешна...

А если без иронии, то ситуация на Львовской мебельной фабрике "Карпаты" к моменту "установления диагноза" (первый этап работ по реструктуризации) была типичной. Огромные производственные помещения, онемевшая без человеческого тепла и простаивающая в отсутствие заказов техника, холод неотапливаемых в феврале помещений, растерянное руководство. Рабочие предприятия (2000 человек) в неоплачиваемом отпуске — проклинают всех и вся. Складские помещения завалены никому не нужной продукцией — плоды немотивированного труда. Блокированный за долги расчетный счет и стихия бартера.

В этой обстановочке француз Жан-Мишель Неттер (из неугомонного Парижа), испанец Карлес Форес (из солнечной Валенсии), делегированные инжиниринговой компанией "IDOM" и Европейской Комиссией, и консультант Украинского центра послеприватизационной поддержки предприятий Игорь Рогошевский — приступили к работе.

В течение двух недель, по 8-10 часов в день консультанты изучали предприятие, организационную структуру, людей, финансы, производство, технологию, поставщиков и партнеров, ситуацию на рынке производства мебели. А вечером в гостинице — еще два-три часа обсуждений, обмена полученной информацией. Необходима полная мобилизация сил для воссоздания в кратчайшие сроки точной картины состояния предприятия. А сотрудники предприятия принимают консультантов настороженно, на контакт идут с опаской, и лишь некоторые — с удивлением и любопытством. Процесс установления доверительных отношений крайне тяжел. Люди боятся начальства, начальство — налоговой и рэкета, а вместе — верят, что их предприятие не самое худшее, и что это просто правительство плохое и не совсем удачное время. людей удается разговорить только на тему "доперестроечного исторического прошлого" предприятия.

Диагностика заканчивается отчетом о состоянии предприятия и презентацией его руководству. Для последнего — результаты вроде бы не откровение, но вызывают шок.

Собственник — трудовой коллектив (директор зависим от акционеров: за непопулярные решения — к примеру, сокращение персонала — снимут).

Оргструктура — "вертикальная" иерархия, где окончательное решение за директором (делегировать власть, с одной стороны, или принимать на себя ответственность, с другой стороны, никто не собирается).

Кадры — у людей, не получающих зарплаты деньгами, мотивация много и хорошо работать — слаба.

Финансовый учет — для налоговой инспекции, а не для принятия управленческих решений.

Производство — избыток изношенного оборудования (годится лишь для производственных программ центрально-плановой экономики, а таких объемов производства уже не будет никогда).

Психология коллектива — другие предприятия уже "умерли", а мы еще существуем (равнение не на лидеров, а на "покойников").

Общий диагноз: "Больному стало легче — почти не дышит... ".

Сейчас, после того как работа выполнена и стала историей, можно, оглядываясь, шутить. А тогда...

Рассказывает Игорь Рогошевский (uamc@iptelecom.net.ua), президент Украинской ассоциации менеджмент-консультантов (http://www.uamc.com.ua), участник проекта.

— Постоянно преследующий вопрос: "Что делать?" — опыта ведь никакого, только теория. Нужны средства, а их нет и не будет. Как смены строителям узкоколейки в программной книге нашего детства. С другой стороны: с деньгами и дурак сможет, а без... Как?

В результате встреч, интервью, диагностики определен круг сотрудников компании, потенциально способных стать группой поддержки преобразований. Для дальнейшего со-творчества отобраны люди из разных функциональных подразделений предприятия: отдел главного технолога, конструкторы, финансисты, снабженцы и сбытовики, кадровики и контролеры. Все собраны в классе технической подготовки, и начинается тренинг. Главная задача — интенсивная "промывка мозгов", психологическое воздействие на аудиторию с целью показа реальных примеров из опыта предприятий, которые, существуя в аналогичной среде и окружении, умудряются не только выживать, но и развиваться. (Пример: Александрийское предприятие "Автоштамп", где своими силами разработали и произвели мини-мельницу: конкурентную, пользующуюся спросом — ее и продают, и улучшают, и развиваются).

В этой фазе используются для воздействия любые методы прикладной психологии; главная задача — вызвать у группы чувство стыда и отвращения к ситуации, в которой они оказались. В буквальном смысле необходимо было шокировать участников тренинга, показать им пропасть, в которую они летят, не сопротивляясь.

Следующий шаг консультантов — дать надежду, показать шанс изменения ситуации в сторону улучшения и вызвать реакцию готовности напрячься и начать работать. Концепция — "Не жить, чтобы работать, а работать, чтобы жить прилично".

Мы начали с изменения "лица" предприятия, его логотипа. Группа самостоятельно, после осмысления значимости символики и уяснения ее функций, разработала 30 вариантов нового логотипа. После обсуждения всех вариантов коллективно отобрали девять как самых удачных. Из девяти в конце концов выбрали три. А тот, единственный — пришлось выбирать из трех уже самому директору. Рабочая группа до конца не верила, что консультантам удастся убедить директора сменить логотип (даже такая малость требует денег для ее воплощения, а их нет даже на то, чтобы выписать материальную помощь человеку на похороны). Директор эту идею воспринимал не более чем баловство и выдумки консультантов. Но сопротивление было преодолено, был выбран окончательный вариант, с которым консультанты вернулись к группе. Показали людям отобранный директором вариант и поздравили их с первой маленькой победой. На самом же деле — значимость этого события гораздо серьезнее и глубже. Во-первых, группе продемонстрировали, что труд был не напрасным. Во-вторых, люди испытали радость работы в команде. В-третьих (да, во всем этом сказалась помощь консультантов), как-никак, это был первый результат их общих усилий. Вот этот момент, пожалуй, и стал той отправной точкой, когда люди поверили и в консультантов, и в то, что можно что-то изменить, и, самое главное, были уже готовы идти дальше.

Прибегая к аналогичными приемам, консультанты организовали работу группы по разработке нового дизайна мебели. Вместе обсуждали и анализировали дизайнерские и конструкторские элементы испанской мебели из каталогов, привезенных Карлесом Форесом. Была разработана и внедрена система модульной мебели, элементы которой могут использоваться в прихожих, гостиных, спальнях.

Следующие шаги реструктуризации предприятия коснулись вопросов улучшения качества готовой продукции по всей технологической цепочке. Поставив в финансовую зависимость все циклы производственной цепи, мы смогли выявлять брак на том участке, где он появлялся, а не на складе готовой продукции. Отобрали людей для создания службы маркетинга и разработали систему вознаграждения от объема реализованной продукции; за каждым сотрудником был закреплен свой регион; провели тренинги по "Технике продаж". После этого прекратили продажу мебели "под реализацию". Стали тормошить дебиторов и выбивать задолженности. Осуществили техническую модернизацию, позволившую высвободить лишние производственные площади — для передачи их в аренду. Теперь на этих площадях работают коммерческие структуры, которые обеспечивают "Карпаты" мебельной фурнитурой и другими материалами. На одной из площадок был открыт новый магазин фирменной торговли. Изменения структуры финансового учета и отчетности позволили руководству видеть реальное состояние дел, а компьютеризация добавила управлению оперативности.

И вот пришло первое испытание. Фабрика приняла участие в специализированной мебельной выставке в г. Львове, где был подписан первый контракт на продажу двух вагонов мебели. Тут же на выставке с представителями немецкой фирмы, производящей механизмы трансформации для мягкой мебели, договорились о создании на их базе опытных образцов новой продукции. С новыми изделиями "Карпаты" приняли участие во всеукраинской выставке в г. Киеве. С выставки уехали не только с адресами новых клиентов, но и с дипломами за оригинальность, функциональность и прочее. На момент издания нового каталога сотрудниками "Карпат" было разработано и изготовлено в материале свыше 30 образцов новой продукции.

На этот путь у предприятия ушло полтора года. Теперь оно стало привлекательным для сторонних инвесторов, чешские и польские компании ведут переговоры с "Карпатами" о создании совместных предприятий.

Но не все так гладко. К началу проекта на фабрике числились 2000 человек, а к концу совместной работы оставались 650, хотя, в идеале, должно быть еще меньше. На аналогичных предприятиях в Испании численность персонала редко превышает 200 человек. Процесс сокращения персонала социально сложен и неприятен, но лозунг "Давайте умрем вместе!" — и абсурден, и смешон.