На рынке консалтинга присутствует много людей, называющих себя консультантами. Нередко руководителю фирмы трудно разобраться, кто из них может ему реально помочь.

Отсутствие возможности развития. У первого лица фирмы есть идея нового бизнес-проекта, но топ-менеджеры, которых полностью устраивает их личный статус и уровень доходов, не хотят участвовать в нем. В результате новые начинания остаются без опытных кадров, а новые люди, взятые для работы в начатом проекте, попадают под огонь ревнивой критики, что создает в коллективе "зоны напряженности".

Руководитель оказывается перед нелегким выбором: жестко заставить топ-менеджеров участвовать в новых проектах или заниматься ими самому.

Слабая структура мешает функционированию. Фирма разрослась и необходимо совершенствовать ее структуру, чтобы сохранить управляемость. Однако возникающие при этом вопросы взаимоподчиненности и функционального разделения не решаются конструктивно. “Ключевые” работники, столкнувшись с необходимостью передать часть своих функций кому-то другому, иногда начинают чувствовать, что вместе с функциями от них уходят статус и влияние в фирме. Вопрос о том, кто кому подчинен среди сотрудников, которые еще недавно чувствовали себя командой равных, также не может быть решен безболезненно. Руководитель не знает, как повысить управляемость ситуацией в фирме, не разрушив сложившуюся систему отношений между людьми.

Отношения "филиалы—центр" разрушают фирму. Фирма имеет множество филиалов в других городах. При этом отношения “филиалы—центр”, определяемые руководством фирмы, складываются в пользу центра. Руководители филиалов не заинтересованы в качественной работе системы в целом и начинают работать на себя, используя данные им системой статус и возможности для создания собственных бизнес-площадок в тех же городах, где находятся филиалы. Жесткий контроль не помогает повысить эффективность. Привлечение руководителей филиалов в число учредителей системы также не ведет к желаемому результату, поскольку больше 5 % пакет акций руководителя филиала составить не может, а свой собственный бизнес дает ему значительно больше денег. Система вяло функционирует, поскольку руководители филиалов больше внимания обращают на собственный бизнес, чем на развитие бизнеса фирмы. Первое лицо фирмы оказывается в ситуации, когда у него нет власти, достаточной для изменения этого положения.

Разрушающаяся большая структура порождает воровство и коррупцию. Такая ситуация складывается чаще всего на бывших советских предприятиях, которые сегодня проходят нелегкий путь адаптации к рынку. Положение осложняется тем, что зачастую этим процессом пытаются управлять руководители с советским опытом работы — нерешительные, полностью зависящие от своего окружения, ориентирующиеся в искусстве аппаратных игр значительно лучше, чем в тонкостях бизнеса, которым руководят. Как правило, на таких предприятиях процветают воровство и коррупция, еще имеющиеся ресурсы разворовываются всеми, кто имеет на это право благодаря близости к руководителю. Но на предприятии есть группа специалистов, которая, видя сложившуюся ситуацию, имеет собственное представление о том, как нужно выводить организацию из кризиса. Если эта группа становится достаточно сильной, первый руководитель оказывается перед выбором — "подавить" ее в угоду большей части своего окружения или поддержать. Когда он уже не может ей противостоять, лидер группы начинает бороться за власть в организации всеми доступными ему способами. Руководитель стоит перед выбором между двумя враждебными позициями и не может решиться его осуществить. Такая ситуация нередко встречается сейчас в верхушке ВПК СНГ, в верховных органах государственной власти стран СНГ.

Во всех перечисленных ситуациях первое лицо организации, чаще всего — ее основатель и/или генеральный директор, — оказывается в полном одиночестве. Он не может доверять своим ближайшим советникам, поскольку каждый из них преследует собственные интересы или интригует в пользу одного из существующих в организации кланов. Поэтому директор начинает привлекать для решения управленческих проблем ближайших родственников и давних друзей. Но вскоре выясняется, что как только они занимают хоть какую-то позицию в существующем конфликте, объективность их взгляда на вещи теряется. В этой ситуации руководитель ощущает потребность в консультантах. Рассмотрим, каких консультантов он находит на рынке.