Бюджетное планирование: новое поколение решений

Общие подходы к финансовому планированию

Многие годы большинство предприятий и организаций применяли жесткий централизованный подход к бюджетному планированию и прогнозированию. Этот подход применялся и в советской экономике, и все мы являемся свидетелями тому, что из этого получилось.

Однако развивающийся бизнес привносит большие изменения в процессы бюджетирования и планирования. Будучи ранее предметом творчества финансового директора и еще пары бухгалтеров-затворников, сейчас бюджетное планирование становится плодом усилий компании в целом, результатом взаимодействия большего числа руководителей и сотрудников.

Многие компании стремятся сочетать традиционный подход "снизу вверх", при котором руководители подразделений готовят запросы на бюджет, которые включаются затем в бюджет всего предприятия, с подходом "сверху вниз", когда бюджеты готовятся в соответствии со стратегическими задачами, определенными высшим руководством.

Кроме того, если ранее бюджеты были чем-то неизменным в течение всего года, то теперь все больше компаний рассматривают их как "живые" документы, периодически пересматриваемые на протяжении всего года.

Финансисты рассчитывают на то, что эти изменения ускорят трудоемкий процесс подготовки бюджета и позволят составлять бюджеты, которые более точно отражают финансовое положение и задачи компании.

Подобные запросы подогревают - и сами подогреваются - волной новых или усовершенствованных компьютерных систем для планирования и бюджетирования.

Например, компания Comshare Inc. выпускает продукт MPC (management, planning and control - управление, планирование, контроль), который интегрирует стратегическое планирование, бюджетирование, управленческую отчетность, анализ и финансовую консолидацию.

Компания Adaytum Software Inc. выпускает систему Adaytum e.Planning для бюджетного планирования, объединяющую планирование "снизу вверх" и "сверху вниз" и поддерживает участие в процессе высшего руководства, бизнес-аналитиков, менеджеров подразделений и исполнительского персонала.

Компания Cognos с осени 2000 года начала продажи Cognos Finance 5.0, в котором интегрируется функции бюджетирования, финансовой консолидации, и отчетности для представления полной финансовой картины высшему руководству.

Компания Hyperion Solutions Corp. выпускает систему Hyperion Pillar, которая позволяет менеджерам постоянно обновлять бюджеты в ответ на изменяющиеся обстоятельства.
Известные производители программного обеспечения для управления предприятиями Oracle, SAP, J.D.Edwards также в разной степени включают возможности для бюджетного планирования и прогнозирования в свои ERP-системы, однако, как правило, эти модули не работают отдельно от системы.
Однако по-прежнему большинство предприятий в Украине используют таблицы Excel как главный инструмент планирования.
При этом подготовка бюджетов с использованием таблиц - раздробленный процесс, который не позволяет менеджерам держать руку на пульсе финансового состояния компании. Использование Excel делает бюджетное планирование медленным процессом, подверженным ошибкам, которые выявляются при трудоемком слиянии бюджетных заявок и других данных от руководителей разных отделов и менеджеров подразделений.

Проблемы традиционного процесса планирования и бюджетирования
Все профессионалы в области финансов подтвердят, что традиционный процесс планирования, бюджетирования, прогнозирования и консолидации необыкновенно сложен, трудоемок, поглощает много времени и подвержен ошибкам. Главный источник ошибок - существование множества разрозненных источников данных. В процессе традиционного планирования данные собираются вручную или автоматически из множества отдельных систем (главная книга, счета к оплате, счета к получению) и импортируются или часто вновь вводятся в таблицы. Для средней или крупной компании один подобный цикл финансового планирования означает тысячи таблиц, связанные между собой посредством сложных макросов.

Затем таблицы рассылаются разным менеджерам с тем, чтобы они просмотрели их и внесли свои данные. Неизбежно, кто-то делает ошибки, - вносят неправильные данные, или вносят данные не в те ячейки, или переделывают формулы или макросы или удаляют важные связки. К концу процесса, появляется насколько вариаций одного и того же плана, циркулирующих в компании, и никто не знает, какая же из версий самая правильная. Никто не может быть уверен, что все смотрят на один и тот же документ.

Часто несовпадения являются результатом недостаточной коммуникации между участниками процесса. Например, руководители вносят поправки и забывают сообщить об этом другим. В результате, менеджеры работают для достижения совсем других целей.

Это естественно, так как таблицы в целом являются механизмами индивидуальной работы, они не могут обеспечить документооборота, который присущ бизнес-циклу финансового планирования. Другими словами, они не процессно-ориентированы. Более того, при таком трудно организованном процессе больше времени уходит на поддержку таблиц и меньше остается для более критических вопросов - анализа и принятия решений. Эксперты Гартнер Груп отмечают, что в среднем финансисты тратят 96% времени на административные задачи, и всего 4% времени на проверку точности и надежности данных и их анализ.

Внедрение новой практики
Болезненно затянутый процесс бюджетирования не может больше удовлетворять компании, работающие в меняющихся условиях бизнеса. Действительность жестоко наказывает за ошибочные финансовые прогнозы. Поэтому многие компании переходят к стратегическому планированию "сверху вниз".

"Многие организации переходят к стратегическому планироваю сверху вниз, говорит Ли Гейшекер, директор по исследованиям компании Гартнер Груп. - Смысл в том, чтобы более точно измерять свои результаты. Они смогут отвечать на вопрос "Как дела?" намного точнее".
Стратегическое планирование означает внедрение новой практики бюджетирования и прогнозирования. В то время, как планирование бюджета обычно начинается с цифр прошлого года, стратегическое бюджетное планирование имеет исходным пунктом цели организации, - например, увеличить продажи на 10%, - и затем бюджет строится так, чтобы эти цели были достижимы.

Однако для того, чтобы стратегическое планирование работало, необходимо участие более широкого круга лиц, нежели традиционно принято в процессе бюджетирования. Финансовые директора и контролеры должны получать информацию от глав подразделений и направлений бизнеса, чтобы определить, что им потребуется для реализации корпоративных задач. Например, сколько дополнительных сотрудников требуется принять в отдел продаж, чтобы увеличить продажи на 10%.

Финансовые контролеры должны проследить за тем, чтобы бюджеты подразделений составлялись с использованием тех же предположений, что и корпоративный бюджет: например, таких, как прогноз инфляции или доходов. Это означает, что финансовые директора должны предоставить руководителям подразделений инструкции или другие инструменты, которые нужны для подготовки бюджетных заявок.

Кто должен участвовать в подготовке бюджета?
Именно здесь и возникает новое поколение программных продуктов для бюджетного планирования. Разработчики представляют новые версии, работающие через Интернет. Финансисты и руководители подразделений теперь могут работать в одном приложении вместо того, чтобы слать друг другу тяжеловесные таблицы. Высшее руководство может предоставлять руководителям отделов инструкции по составлению бюджетов в то время, как менеджеры могут вводить свои бюджеты напрямую в систему. Цель - обеспечить наиболее широкое участие в процессе бюджетирования и повысить ответственность руководителей центров затрат за бюджеты их подразделений.

Так, например, Amway Corp. использует систему Adaytum e.Planning для подготовки стратегического бюджета. Функция разнесения общей суммы по составляющим в соответствии с заложенным гибким коэффициентом ("брейк-бэк") - уникальная даже для систем такого уровня - позволяет компании тестировать различные бюджетные сценарии, - например, снизить расходы на командировки членам совета директоров и посмотреть, как это отразится на всем бюджете компании. До сих пор систему использовали только руководители компании, однако планируется внедрить Интернет-версию системы с тем, чтобы она была доступна 300-500 менеджерам корпорации, которые также участвуют в процессе планирования.

Использование систем финансового планирования нового поколения выходит за рамки простого сбора данных с операционных менеджеров. Так, компания Серидиан Корп., занимающаяся предоставлением информационных услуг, использует Adaytum e.Planning для сбора информации, связанной с доходами, - данных о продажах и прогнозов по клиентам, - с 200 менеджеров подразделений, расположенных по всей стране. Таким образом, компания стремится получить более точные прогнозы доходов на год.

Гибкий бюджет - требование времени
В дополнение к привлечению к созданию бюджета все большего числа сотрудников, новые системы делают возможным создание и поддержание более гибких бюджетов, которые могут корректироваться для отражения оперативных результатов и изменяющихся ситуаций в бизнесе. Некоторые компании создают так называемые "обновляемые" бюджеты. Изменения вносятся дважды в год или поквартально для отражения более реальных результатов.

Например, компания Конексант использует автоматизированную систему финансового планирования для подготовки таких чередующихся бюджетов. Создается прогноз расходов компании на 4 квартала вперед и годовой бюджет на основе этих прогнозов. Аналитики также производят высокоточные оценки ежемесячно чтобы удостовериться, что бюджет соответствует реальным расходам и доходам.

Другие компании, такие, как Hunter Douglas, не зашли пока так далеко: они пользуются бюджетом, который составляется раз в год. Но они используют программное обеспечение для сбора информации о реальных затратах и доходах, прогноза изменения этих показателей на остаток года и их сопоставления с цифрами, заложенными в бюджете, чтобы понять, нужны ли корректировки в расходах или доходах для того, чтобы оставаться в рамках бюджета.

Некоторые компании, особенно, вновь созданные, связывают свою систему планирования и бюджетирования с Главной книгой. Это позволяет компаниям сравнивать в режиме реального времени оперативные показатели с бюджетными, что важно для только что образовавшейся компании, у которой нет финансовой истории, и которой не на что опираться для прогноза результатов.

Запрос исторической информации
Со стороны финансовых директоров и контролеров, проверка соответствия реальных показателей бюджетным часто требует углубления в историю той или иной цифры. Впрочем, уже и на этапе планирования функция "просмотра исторической информации" (или "drill down") важна для понимания того, откуда взялась та или иная цифра в бюджете. Поддерживая эту критически важную функцию, Adaytum e.Planning предоставляет возможность руководителям предупредить ошибки или несоответствия на самом начальном уровне или выявить причину уже случившихся несовпадений. Так, можно "углубиться" в цифру, которая превышает запланированную в консолидированном бюджете и выяснить, в каком подразделении, на каком уровне и в каком периоде бюджет превышен.

Финансовое планирование для инвестиционных целей
Стремление предоставить инвесторам то, чего они ждут, всегда играло большую роль в разработке корпоративной стратегии. Но в сегодняшнем быстро меняющемся конкурентном бизнес-климате давление, которому подвергаются компании, стремясь не обмануть ожиданий инвесторов, существенно возросло. "Если вы спросите у финансовых директоров, что заставляет их не спать по ночам, они ответят, что это обещания, данные инвесторам", - говорят эксперты. Цифры должны попадать в цель.

Возросшая потребность сообщества инвесторов в точных прогнозах доходов стала основной чертой современной бизнес-культуры, характеризующейся интенсивной конкуренцией, коротким жизненным циклом продукта и операционным циклом, и мгновенным распространением информации. В условиях, когда операционные циклы становятся короче, растет давление на финансовых директоров и аналитиков, которые наблюдают за реальными результатами компаний с тем, чтобы уже на ранних стадиях выявить потенциальные проблемы в плане достижения бюджетных показателей и прогнозов по доходам.
Компании постоянно добавляют новые продукты и услуги, и операционный цикл может укорачиваться до одного месяца. Какой же смысл тогда в планировании всего раз в год?
В разной степени, автоматизированные системы имеют возможности моделирования, включая анализ по сценарию "что, если", реконсиляцию потоков информации "Снизу вверх/сверху вниз", консолидацию данных и функцию просмотра исторической информации, а также отчетность и графическое представление данных. Последняя особенно важна для менеджеров, которые должны выявлять аномалии и проверять точность цифр.

Распределение ролей в составлении финансового плана
Одновременно с предоставлением большому числу менеджеров доступа к процессу и системе планирования, многие компании, что объясняется причинами технологического и культурного характера, предпочитают оставлять контроль над финансовым планированием менеджерам-профессионалам в то время, когда линейные менеджеры продолжают держать руку на пульсе бизнеса.
Эффективность использования компьютерной системы с возможностями Интернета состоит в том, что системы доступна каждому в режиме он-лайн, пользователям не надо загружать приложение себе на компьютеры, а можно работать через веб-браузер. Но помимо всего этого использование Интернет-технологий позволяет с высокой точностью формализовать документооборот, в котором каждый пользователь имеет персонифицированный формат ввода данных, - шаблон, обращенный к исключительно к данному уровню пользователей, учитывающий роль каждого.

Технологически современные системы финансового планирования устроены таким образом, что не позволяют вводить данные не в те ячейки, менять формулы или удалять ссылки.

Украинские перспективы
В России уже представлены некоторые из современных систем планирования и бюджетирования. Это, например, Hyperion Pillar и Adaytum e.Planning.

Robertson & Blums Corporation, представляющая Adaytum e.Planning на украинском рынке, считает, что внедрение подобной практики и программного обеспечения, поддерживающего ее, преобразуют отдел финансов из отдела, занимающегося переработкой информации, в действительно стратегическое подразделение. По мнению Михаила Бермана, Вице-президента Robertson & Blums Corporation, для российских предприятий важно, что системы позволяют также интегрировать процессы планирования, бюджетирования, прогнозирования и анализа, и в конечном итоге стратегические цели компании управляют бюджетом, а не наоборот.

Екатерина Шапочка, Robertson & Blums Cortporation