МАТЕРІАЛИ СЕМІНАРУ "РЕСТРУКТУРИЗАЦІЯ ТА ПЕРЕДІНВЕСТИЦІЙНА ПІДГОТОВКА ПІДПРИЄМСТВ"

МАТЕРІАЛИ СЕМІНАРУ "РЕСТРУКТУРИЗАЦІЯ ТА ПЕРЕДІНВЕСТИЦІЙНА ПІДГОТОВКА ПІДПРИЄМСТВ"
Міжнародна конференція "Ринок капіталу України"
16-18 червня 1999 р. (Київ, Український Дім")

ОСОБЛИВОСТІ ПРИВАТИЗАЦІЇ В УКРАЇНІ У 1999 РОЦІ

БОНДАР ОЛЕКСАНДР МИКОЛАЙОВИЧ
ГОЛОВА ФОНДУ ДЕРЖАВНОГО МАЙНА УКРАЇНИ

        Процес реформування власності ніколи і ніде не був легким та швидким. Особливо це стосується пост-радянських країн з їх плановою економікою, збудованою на адміністративно-командних принципах. Україна не виключення з цього правила. Процес приватизації в Україні був, також, обтяжений певними політичними та соціальними факторами. Проте, категорично не можна погодитися з тими, хто вважає приватизацію корінням всіх негараздів української економіки, злом, нав’язаним ззовні. Досвід реформування власності в Україні засвідчив, що ніхто не може запропонувати іншого шляху швидкої трансформації економіки, переводу її на ринкові рейки.
        Навіть процес "паперової" приватизації, можливо, і не досить ефективний з точки зору створення ефективного власника та забезпечення великих надходжень коштів до державної скарбниці, виконав свою місію. Тисячі підприємств, що вийшли з під неефективного управління держави, припинили марно витрачати бюджетні кошти на підтримку свого функціонування і створили критичну масу приватних суб’єктів господарювання. Мільйони громадян України отримали перші уроки ринкової економіки саме в процесі приватизації.
Процес роздержавлення в Україні протягом 1992-1998 років умовно можна розділити на два періоди. У першому (1992-1994 р.р.) приватизація об‘єктів в більшості випадків здійснювалась неконкурентними способами: шляхом оренди з викупом або викупу трудовим колективом.
        Другий період (1995-1998 р.р.) – час дійсно масової приватизації, яка здійснювалась переважно за приватизаційні папери і була спрямована на залучення широких верств населення до придбання акцій великих і середніх підприємств та об’єктів малої приватизації, а також поклала початок підготовці до індивідуальних процедур приватизації великих підприємств.
        За цей період населенням країни було отримано майже 46 мільйонів приватизаційних майнових сертифікатів (ПМС). На 1 мільярд гривень було отримано компенсаційних сертифікатів (КС) – засобу платежу за об’єкти приватизації, емітованого державою з метою компенсації громадянам втрат від інфляції їх заощаджень.
В процесі малої приватизації до рук приватних власників перейшло більше 50 тисяч об’єктів промисловості, торгівлі, громадського харчування та інших. Знайшли своїх покупців більш ніж 1300 об’єктів незавершеного будівництва. Нарешті, майже 11 000 великих та середніх підприємств були перетворені в акціонерні товариства.
Безумовно, найбільш поширеним способом приватизації став продаж акцій на сертифікатних аукціонах. Створена наприкінці 1994 – початку 1995 року національна мережа центрів сертифікатних аукціонів (НМЦСА) дала змогу кожному громадянину України безпосередньо чи через фінансових посередників прийняти участь в процесі приватизації. Для продажу через систему НМЦСА за ПМС було запропоновано понад 13 тисяч пакетів акцій різних підприємств України загальною вартістю 3 млрд. грн. Крім того, ще більше 7 тисяч пакетів загальною вартістю 1.6 млрд. грн. було запропоновано для продажу за КС. Тенденції щодо зміщення акцентів на грошовий продаж не могли оминути і процес масової приватизації. Тому з середини 1998 року на базі НМЦСА почали проводитися грошові аукціони. За час їх проведення населенню та посередникам продано 2900 пакетів акцій.
        За станом на 1 травня 1999 року 10 800 підприємств приватизовані з глибиною не менш ніж 70%, з яких 7 500 підприємств вже фактично не мають державної частки.
        За станом на 1 січня 1999 року у роздержавленому секторі працює майже третина від загальної чисельності працівників, зайнятих у галузях економіки.
        Ряд досліджень, проведених співробітниками ФДМУ разом з провідними українськими компаніями та фахівцями з питань приватизації дозволяє зробити наступні висновки стосовно підсумків масової приватизації:

1. Створено критичну масу приватизованих підприємств, що є гарантією незворотності процесу реформування.
2. Широкі верстви населення були залучені до процесу приватизації і отримали перші уроки ринкової економіки
3. Навіть незважаючи на розпорошення прав власності приватизовані підприємства працюють в цілому ефективніше за державні.
4. Отримано значний досвід у проведенні різних видів продажу.

Проте, не можна сказати, що процес масової приватизації в Україні був оптимальним і не мав суттєвих вад. Сама його природа несла в собі прихований конфлікт. Перед процесом масової приватизації одночасно ставились завдання, не тільки мало сумісні одне з одним, але й інколи прямо протилежні. Так, декларувалось, що процес масової приватизації повинен забезпечити:

- вирішення проблеми соціальної справедливості, а саме надання кожному громадянинові рівної долі державної власності;
- надходження коштів до державного бюджету;
- залучення інвестицій на приватизовані підприємства;
- створення ефективного власника і, відповідно, ефективного менеджменту на приватизованих підприємствах.

Зрозуміло, що водночас вирішити всі ці завдання не зможе жодна структура, навіть якщо вона складатиметься виключно з лауреатів Нобелевської премії в галузі економіки. Бо якщо роздавати майно високоліквідних підприємств за сертифікати, то не можна забезпечити надходження значних грошових сум до бюджету; намагаючись найдорожче продати покупцеві пакет акцій, годі розраховувати на те, що останній буде додатково вносити значні кошти у вигляді інвестицій і так далі.
1999 рік – рік закінчення «паперової» приватизації. Він повинен стати роком кардинальних змін методології та практики проведення приватизації в Україні. Прийнята Указом Президента України Державна програма приватизації на 1999 рік встановлює нові плани і орієнтири. Фонд державного майна у 1999 році переходить до виключно грошової приватизації з механізмами залучення інвестицій в підприємства, передприватизаційної підготовки стратегічно важливих об‘єктів, врахування галузевих особливостей та ін. Відповідно до Програми приватизації з метою підвищення привабливості українських підприємств для потенційних покупців та залучення вітчизняного та іноземного капіталу передбачається застосування нових механізмів приватизації, а саме:

- пріоритетний продаж великими пакетами акцій об‘єктів групи Г та стратегічно важливих для економіки та безпеки держави підприємств за окремим порядком;
- продаж об‘єктів групи А переважно цілісними майновими комплексами;
- продаж акцій шляхом розміщення депозитарних розписок;
- продаж пакетів акцій на відкритих торгах з метою залучення світових лідерів в відповідних галузях економіки, що дасть можливість підвищити рівень менеджменту підприємств, розширити ринки збуту продукції, залучити передові технології та провести модернізацію підприємств;
- продаж пакетів акцій підприємств, приватизація яких здійснюється із залученням іноземних інвестицій за міжнародними договорами України;
- розукрупнення підприємств, виділення із їх складу структурних підрозділів як основного виробництва, так і підрозділів інженерної інфраструктури, в тому числі об‘єктів соціальної сфери.

        Здійснюватимуться заходи щодо завершення у найближчі два роки приватизації об‘єктів АПК та об‘єктів малої приватизації.
        Реалізація цієї програми, безумовно, сприятиме поглибленню структурної перебудови.
        Вирішувати ж проблему отримання коштів для державного бюджету та залучення інвестицій на підприємства ФДМУ планує шляхом комбінування, з одного боку, продажу за грошові кошти на фондових біржах, регіональних аукціонах, через мережі ПФТС та НМЦСА, а з іншого, проведенням індивідуальної приватизації підприємств, що мають стратегічне значення для економіки України і становлять чималий інтерес для іноземних інвесторів.
        Фонд державного майна України накопичив значний досвід проведення конкурсних продаж, які є ключовим моментом індивідуальної приватизації. Так, протягом 1995 - 1999 років, ФДМУ за результатами проведених конкурсів уклав 900 договорів купівлі продажу. До державного бюджету від їх проведення надійшло 830 мільйонів гривень. При цьому чітко відстежується тенденція збільшення розміру надходжень коштів до бюджету від проданих пакетів акцій. Якщо у 1995 році від проданого пакету акцій держава отримувала, в середньому, 54 тисячі гривень, то в 1998 році цей показник становив вже 4.2 мільйона гривень. У 1999 році, за підсумками проведених на сьогодні конкурсів, середні надходження коштів від продажу пакетів акцій на конкурсах зросли до 12.8 мільйонів гривень за пакет.
        Крім того, за результатами укладених ФДМУ договорів приватизовані підприємства протягом 1995-1999 років вже отримали інвестиції на загальну суму 1 мільярд 134 мільйони гривень. У 1999 році повинні надійти інвестиції у розмірі 676 млн. грн. та 85 млн. USD. У 2000 році та далі цей показник складатиме 590 млн.грн. та 93 млн. USD.
        В той же час ми бачимо шляхи подальшого удосконалення процедур індивідуальної приватизації. На сьогодні процес продажу акцій є занадто зарегламентованим. Це не дає змоги підходити індивідуально до кожного підприємства і досягати тим самим максимальної ефективності продажу. В процесі оптимізації процедур індивідуальної приватизації ми сподіваємось і на допомогу міжнародних організацій. Сьогодні Європейським Союзом у рамках програми Тасіс здійснюється проект «Сприяння приватизації шляхом продажу пакетів акцій». Метою цього проекту є:

сприяння індивідуальній приватизації в Україні
створення в Україні більш сприятливого інвестиційного клімату
покращення іміджу України серед іноземних інвесторів.

Протягом проекту передбачається створення регулюючої бази для індивідуальної приватизації у відповідності до міжнародних стандартів і продаж пакетів акцій щонайменше 3 підприємств шляхом міжнародного тендеру. У рамках проекту з Фондом вже співпрацює одна з провідних міжнародних фінансових установ. Незабаром до цього процесу приєднається ще 2 фірми-радники.
Майже аналогічну програму технічної допомоги розробив і впроваджує зараз Світовий Банк. Зараз у рамках проекту технічної допомоги ФДМУ здійснюється відбір компанії-радника, яка виконуватиме наступні завдання:

проведення детального аналізу інтересів потенційних інвесторів;
визначення критеріїв відбору підприємств як потенційних об’єктів інвестування;
створення інформаційно-пошукової системи та електронного архіву відібраних об’єктів приватизації;
розробку рекомендацій щодо підвищення інвестиційної привабливості об’єктів приватизації;
доведення інформації про об’єкти, що приватизуються до потенційних інвесторів;
навчання персоналу ФДМУ.

        Ми сподіваємось, що співробітництво ФДМУ з міжнародними фінансовими організаціями досить швидко принесе свої плоди, тому що Фонд планує здійснити у найближчому майбутньому індивідуальний продаж пакетів акцій багатьох провідних підприємств України. Тільки у 1999 році планується запропонувати для продажу контрольні пакети акцій «Жидачівського целюлозно-паперового комбінату», ВАТ «Рівнеазот», «Львівського автобусного заводу», блокуючі пакети акцій «Кримського содового заводу», «Харцизського трубного заводу» та ще багатьох інших підприємств.
        Потрібно зазначити, що ФДМУ, створений у 1992 році, став фактично першим, найбільш крупним, потужним та досвідченим учасником фондового ринку України. Саме завдяки діяльності ФДМУ склалася інфраструктура сучасного фондового ринку України. Приватизація, особливо з використанням готівкових приватизаційних майнових сертифікатів сприяла створенню та діяльності великої кількості компаній - фінансових посередників. В процесі тільки сертифікатної приватизації прийняли участь 335 інвестиційних фондів та компаній, 337 довірчих товариств, 46 торгівців цінними паперами. Такі оператори, як «Проспект-Інвестментс», «Сігма», «Оптіма-Інвестментс» та деякі інші стали взірцем для інших учасників фондового ринку і довели, що кваліфіковані, професійні компанії можуть успішно працювати за будь-яких умов.
Активна діяльність фінансових інститутів сприяла залученню до процесу приватизації більшості населення України. Фінансовим посередникам довірили свої приватизаційних сертифікатів 28.5 мільйонів громадян України.
        Зараз важливим напрямком діяльності ФДМУ є розробка пропозицій та відповідних нормативних документів щодо завершення діяльності інвестиційних фондів з приватизаційними сертифікатами громадян. Разом з Державною комісією з цінних паперів та фондового ринку (ДКЦПФР) розроблено та йде процес узгодження положень про реорганізацію інвестиційних фондів та особливості перетворення закритих інвестиційних фондів і компаній у відкриті.
        Не можна обійти роль ФДМУ у становленні фондових бірж та ПФТС. Забезпечення пропозиції пакетів акцій спочатку на Українській фондовій біржі, а потім і на інших фондових біржах, участь фахівців ФДМУ у створенні ПФТС та початок продажу через неї державних пакетів акцій дозволили, по-перше, зміцнити ці фінансові установи, а по-друге, створити умови для плавного переходу посередників від участі у сертифікатній приватизації до роботи у сучасних умовах фондового ринку.
        Протягом 1995-1999 років ФДМУ було продано через фондові біржі та ПФТС 3850 пакетів акцій. При цьому, якщо у 1995 році на біржах було продано лише 50 пакетів акцій, то у 1998 році їх кількість склала 2 000, а за перші 4 місяці 1999 року продано вже 730 пакетів акцій. Як і у випадку з проведенням конкурсів потрібно відзначити значне зростання вартості пакетів акцій, що продаються на біржах і, відповідно, надходжень до бюджету. У 1997 році середня вартість проданого пакету акцій становила 114 тисяч гривень, у 1998 році вона зросла в 2.5 рази. В 1999 році середній пакет акцій, проданий на фондових біржах та ПФТС, коштував вже 474 тисячі гривень. Загалом же від цього виду продажу акцій держава отримала вже більше 1 мільярда гривень.
До продажу на фондових біржах готуються нові пакети акцій підприємств хімічної промисловості, металургії та коксохімії, машино- і суднобудування, сільського господарства, зокрема хлібоприймальних підприємств.
        Продовжується робота ФДМУ і на інших напрямках розвитку фондового ринку. Зараз, разом з ДКЦПФР розроблено та погоджено ряд нормативних документів, які сприятимуть переходу до бездокументарної форми випуску цінних паперів, яка визнана найбільш цивілізованою їх формою. Її позитивними сторонами є:

1. Відсутність затрат, пов’язаних із друкуванням цінних паперів
2. Складання зведених облікових реєстрів рахунків власників цінних паперів провадиться професійною та відповідальною структурою, такою як депозитарій цінних паперів. При цьому практично не існує можливості порушення балансу випуску цінних паперів внаслідок будь-яких помилок, що можливі при веденні реєстрів власників іменних цінних паперів.
3. Підвищення можливості залучення іноземних інвесторів, які вимагають дотримання міжнародних стандартів щодо зберігання цінних паперів.
4. Спрощення розрахунків за угодами з цінними паперами.
5. Зберігання та облік всіх цінних паперів в одному місці - на одному рахунку у цінних паперах у зберігача (за бажанням депонента)
6. Можливе підвищення ліквідності цінних паперів.
7. Простіший механізм купівлі акцій у дрібних інвесторів через розгалужену мережу філій зберігачів.
8. Зручне отримання дивідендів через мережу філій зберігачів.

Впровадження механізму продажу цінних паперів через регульовані торговельні системи та впровадження бездокументарної форми випуску цінних паперів залежить від взаємодії багатьох структур фондового ринку (депозитарні установи, реєстроутримувачі, фондові біржі, відкриті акціонерні товариства) а також міністерств, відомств та інших центральних органів центральної виконавчої влади. Сучасний стан депозитарної системи ще не відповідає існуючим світовим стандартам. Тому зараз повинні бути ретельно відпрацьовані всі схеми взаємодії між учасниками депозитарної системи, передусім між депозитарієм, зберігачами та організаторами торгівлі.
Фондом державного майна розробляється програма виходу акцій українських підприємств на міжнародні ринки. Розміщення акцій українських ВАТ на міжнародних фондових ринках відкриває перед українськими підприємствами нові можливості:

- підвищення ліквідності, а отже і ринкової вартості, українських підприємств шляхом розширення кола потенційних інвесторів;
- підвищення рейтингу українських підприємств на міжнародних ринках;
- забезпечення українським підприємствам кращих умов поточного та довгострокового кредитування, що може дозволити вирішити фінансові проблеми;
- підвищення цін та попиту на акції українських підприємств на внутрішньому фондовому ринку;
- використання процедур реалізації та різноманітних фондових інструментів, зрозумілих для іноземних інвесторів;
- доступ до міжнародних стандартів оформлення угод купівлі-продажу;
- поступовий перехід до міжнародних стандартів інформації про емітента, цінні папери якого розміщуються на міжнародних фондових ринках.

Для розміщення на міжнародних ринках акцій українських підприємств в процесі приватизації планується використовувати такий інструмент як депозитарні розписки. Зараз ФДМУ разом з ДКЦПФР, Міністерством фінансів та іншими державними органами управління розроблено та доопрацьовується проект Постанови Кабінету Міністрів «Про забезпечення продажу пакетів акцій ВАТ, що належать державі, у вигляді депозитарних розписок через міжнародні фондові ринки». Цим документом передбачається організація такого виду продажу через уповноважену особу (радника), яка буде обиратися ФДМУ на конкурсних засадах. За таким же принципом обиратимуться агенти з розміщення. Іноземна депозитарна установа при цьому обиратиметься Фондом за пропозицією уповноваженої особи, агента з розміщення і ВАТ, акції якого пропонуються до продажу. Більш детально процедури продажу будуть визначені в ряді нормативних документів, підготовка яких здійснюється одночасно з розробкою вищезазначеної Постанови.
Перед ФДМУ у цьому році стоять масштабні задачі, втілення яких дозволить зробити новий крок до розбудови ефективної ринково-орієнтованої економіки. Сприяти цьому повинна спільна робота законодавців, державних органів управління та всіх операторів фондового ринку України. Тільки так можна досягти поставленої мети.

МЕТОДИЧНІ ПІДХОДИ ДО АНАЛІЗУ ЕФЕКТИВНОСТІ ФІНАНСОВО – ГОСПОДАРСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВ, У СТАТУТНИХ ФОНДАХ ЯКИХ Є ДЕРЖАВНА ЧАСТКА

ЄМЕЛЬЯНОВ В.М.
ЗАСТУПНИК ГОЛОВИ НАЦІОНАЛЬНОГО АГЕНТСТВА УКРАЇНИ
З УПРАВЛІННЯ ДЕРЖАВНИМИ КОРПОРАТИВНИМИ ПРАВАМИ

        Роль акціонерної форми господарювання в період переходу економіки України на ринкові відносини та реформування державної власності важко переоцінити. Розвиток акціонерної форми господарювання має сприяти зміні структури власності та структури економіки, мобілізації фінансових ресурсів та їх перерозподілу в народному господарстві, міжгалузевій інтеграції, подоланню вузькогалузевого характеру підприємств, демонополізації економіки. В Україні вже створено близько 40 тис. ВАТ і ЗАТ, у тому числі 11 тис. ВАТ створено в процесі приватизації.
        В той же час, в процесі приватизації державного майна визначились певні пакети акцій, паї, частки товариств, що залишились за державою на правах власності. Цей розподіл відповідає тим планам розміщення акцій, який був затверджений ФДМУ.
        На сьогоднішній день кількість підприємств, у статутних фондах яких є державна частка, становить більше 6,5 тисяч. Для більш досконалого та ефективного управління цими об’єктами державної власності відповідно до Указу Президента України було створено Національне агентство України. Відповідно до цього Указу та Постанови КМУ "Про концепцію розподілу між центральним і місцевим ОВВ повноважень з управління об’єктами державної власності та заходи щодо її реалізації" Національне агентство з управління державними корпоративними правами є центральним органом виконавчої влади, уповноваженим КМУ здійснювати управління корпоративними правами держави на території України та за її межами, та здійснює повноваження з управління :

- належними державі пакетами акцій акціонерних товариств і холдингових компаній;
- державними частками, паями в майні господарчих товариств, у тому числі спільних підприємств.

Визначається, що все вище перелічене має назву – державні корпоративні права.
У згаданих нормативних актах також зазначені основні завдання Національного агентства, його повноваження та права. Механізм здійснення управління ДКП та порядок, умови передачі повноважень з управління ДКП органами виконавчої влади, порядок призначення Уповноважених Осіб, а також здійснення ними управління ДКП та контроль за їх діяльністю визначає Постанова КМУ. № 1741.
Для досягнення ефективного управління державними корпоративними правами передбачається здійснення певних заходів, спрямованих на організацію взаємодії структурних підрозділів Національного агентства та інших суб'єктів процесу управління державним майном.
Механізм взаємодії Національного агентства з іншими суб’єктами процесу управління державними корпоративними правами передбачає:

- надання завдань та отримання звітів щодо виконання функцій управління
- надходження від Держкомстату за утвердженою формою інформації про стан підприємств, де є державна частка для подальшої обробки
- взаємодію Агентства з організаціями, які здійснюють професійну діяльність на фондовому ринку. Таке співробітництво дасть змогу провести найбільш повний аналіз стану підприємств та оцінки вартості державних корпоративних прав.

        Реалізація ефективного управління державними корпоративними правами неможлива без взаємодії структурних підрозділів Національного агентства, спрямованої на збір, обробку, аналіз інформації та прийняття управлінських рішень. Вся інформація з різних джерел накопичується в Агентстві, де відбувається обмін даними між структурними підрозділами, для всебічного вивчення і подання пропозицій по вдосконаленню системи управління. Передбачається взаємодія регіональних представництв з центральним апаратом Національного агентства.
        Ефективне управління державними корпоративними правами можливе в тому разі, якщо Агентство буде мати повну уяву про фінансово-господарський стан підприємств, де є державна частка. Це досягається шляхом здійснення постійного моніторингу фінансової звітності та виконання завдань з управління державними корпоративними правами.
        Враховуючи вищенаведене, виникає потреба розробки методики проведення аналізу фінансово-господарської діяльності підприємств, у статутних фондах яких є державні корпоративні права.
        Стратегічною метою такої методики являється виявлення джерел підвищення прибутку держави, як власника акціонерного капіталу.
        Виходячи з цієї мети, в Національному агентстві розробляється методика оцінки фінансово-господарської діяльності підприємств, яка дозволяє охопити всіх учасників процесу корпоративного управління, визначити потоки інформації і її напрямки, провести комплексний аналіз ефективності діяльності підприємств.
        Розглянемо основні підходи, на яких базується методика.
        На нашу думку, основою аналізу є взаємозв'язок всіх учасників процесу корпоративного управління:

- органів державного управління, уповноважених осіб та підприємств - через завдання та звіти;
- Національного агентства та органів статистики - через визначені форми звітності;
- взаємодія підрозділів в середині Національного агентства;
- співробітництво з іншими дослідними організаціями.

Аналіз діяльності на макро- та мікрорівнях забезпечує прийняття ефективних управлінських рішень. В залежності від цілей дослідження можливо проводити аналіз в розрізі:

1. Окремого підприємства.
2. Галузі.
3. Регіону
4. Масиву підприємств в цілому по Україні.

        Вхідною інформацією для аналізу являються дані бухгалтерської звітності.
        Система показників методики є основою для підготовки завдань на управління державними корпоративними правами та аналізу системи управління в цілому.
        Система показників методики уніфікована, та складається так, щоб можна було описати той чи інший аспект господарювання.
        Показники об’єднані в 6 блоків:

1. Структура власності і активів.
2. Майновий стан.
3. Фінансовий стан.
4. Рентабельність.
5. Ділова активність.
6. Ринкова активність.

Таке поєднання показників являється універсальним та відповідає цілям власників, менеджерів та кредиторів. Блок 1. Структура власності і активів В цьому блоці оцінюється вплив держави, як власника пакету акцій, структура активів акціонерного товариства щодо розміру і частки виробничого потенціалу, співвідношення імобілізованих і мобільних активів та інше.

Блок 2. Майновий стан

Комплексний аналіз показників цього блоку дозволяє судити про прогресивність структури основного капіталу, а отже про техніко-економічну доцільність володіння державним пакетом акцій в господарському товаристві.

Блок 3. Фінансовий стан

Фінансовий стан підприємства відображається сукупністю показників, які показують його здатність погасити свої зобов’язання. Визначається фінансова стійкість підприємства та незалежність його від позикових джерел.

Блок 4. Рентабельність

Показники рентабельності являються одними з найважливіших показників оцінки ефективності фінансово-господарської діяльності підприємства. Розглядаються декілька показників рентабельності.

Блок 5. Ділова активність

Ділова активність формує стабільність господарського стану підприємства. Головними критеріями її є: рівень ефективного використання ресурсів, широта ринків збуту продукції, стійкість економічного росту. Ділова активність заключається в оборотності та тривалості обороту коштів, запасів, власного капіталу, кредиторської заборгованості.

Блок 6. Ринкова активність

Показники ринкової активності відслідковують положення фірми на фондовому ринку, рівень задоволення цілей акціонерів в рості прибутковості вкладеного капіталу, дивідендну політику. В цьому блоці оцінюються також акції підприємств, які не котуються на біржі і є низьколіквідними.

Окремо проводиться аналіз так званих «слизьких» статей у звітності:

1. Прострочена кредиторська та дебіторська заборгованість.
2. Позики та кредити, що не погашені в строк.
3. Векселя видані/ отримані прострочені.
4. Збитки.

В методиці, крім системи показників, застосовуються також інші методи, що дозволяє провести фундаментальний аналіз ефективності діяльності підприємств, визначити фактори, що впливають на результати їх господарювання. Особливе місце при аналізі приділяється визначенню тенденцій розвитку та прогнозу на наступні роки, як окремих показників, які характеризують результати діяльності підприємства, так і розвитку підприємства в цілому.
В зв'язку з розвитком в Україні фондового ринку, окремими етапом аналізу являється визначення положення підприємства на фондовому ринку. Тут визначається ринкова ціна пакетів акцій, що знаходиться в державній власності, а отже вступають в дію механізми ринкової економіки.
Крім того, з переходом України на міжнародні стандарти та правила бухгалтерського обліку, методика передбачає можливість трансформації показників згідно цим стандартам.

ІНВЕСТИЦІЇ В ТЕЛЕКОМУНІКАЦІЇ УКРАЇНИ

ШЕВЧУК О.Б.
ГОЛОВА ДЕРЖАВНОГО КОМІТЕТУ ЗВ’ЯЗКУ ТА ІНФОРМАТИЗАЦІЇ УКРАЇНИ

Інвестиції в телекомунікації України.

1. Державне значення телекомунікацій.
2. Основні показники розвитку галузі: міжнародні порівняння.
3. Інвестиційна привабливість українських ТК.
4.Стратегії залучення інвестицій в ТК: шляхи, проблеми та можливості
5. Інвестиції через приватизацію.

Державне значення телекомунікацій.

- Доля в ВВП
- Доля в доходах державного бюджету

Основні показники стану галузі: міжнародні порівняння.

- Телефонна щільність
- Черга на встановлення телефонів
- Термін очікування
- Трафік: структура та темпи зростання
- Охоплення мобільним зв’язком
- Охоплення Інтернетом
- Доля приватних операторів на ринку місцевого зв’язку

Інвестиційна привабливість українських ТК.

Обсяг КВ до ВВП
Структура КВ за джерелами
Іноземні інвестиції в ТК на Україні (позитивні та негативні приклади)
Прибутковість інвестицій в ТК
Доходність одного телефонного номеру
Окупність інвестицій в ТК
Інвестиційний потенціал ТК ринку
Інвестиційний клімат. Фактори, що обмежують інвестиційну привабливість ТК: 1) в Україні, 2) в ТК галузі
Важелі регулювання інвестиційного клімату в галузі
Національна Програма розвитку зв’язку України до 2010 р. (проект)
Курс на реструктуризацію галузі. Головні напрямки
Усунення тарифних диспропорцій
Етапи реалізації Програми
Принципи інвестиційної політики
Інвестиції в місцеву мережу. Методи фінансування
Обсяги інвестицій
Державна підтримка розвитку зв`язку

Стратегії залучення інвестицій в ТК: шляхи, проблеми та можливості.

Шляхи залучення інвестицій:

реструктуризація

приватизація

операції на фондовому ринку

Результати реструктуризації Укртелекому

Резерви реструктуризації Укртелекому

Висновки. Приватизація - основне джерело залучення інвестицій

Значення передприватизаційної підготовки

Шляхи збільшення інвестицій в місцеву мережу

Інвестиції через приватизацію.

Цілі уряду:

Технології приватизації: міжнародний досвід в ТК
Успішний досвід приватизації (Угорщина, Чехія, Естонія)
Неуспішний досвід приватизації (Молдова)
Висновки. Необхідні умови успішної моделі приватизації

РЕСТРУКТУРИЗАЦІЯ ПІДПРИЄМСТВ ЯК ВАЖЛИВИЙ ІНСТРУМЕНТ ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ЇХНЬОГО ФУНКЦІОНУВАННЯ

ШЕПЕЛЬ В.І.
ВИКОНАВЧИЙ ДИРЕКТОР, УКРАЇНСЬКИЙ ЦЕНТР РЕСТРУКТУРИЗАЦІЇ ПІДПРИЄМСТВ ТА РОЗВИТКУ ПРИВАТНОГО СЕКТОРУ

        Значна частина підприємств-на межі банкрутства. Причина цього не тільки макроекономічна політика, але і неадекватні дії саміх підприємств. Заміна господарчої системи обов’язково вимагає перегляду основ господарювання та управління на самому підприємстві, незалежно від того буде ця політика продовжуватися чи ні. Хто відмовляється від реформ, той відмовляється процювати на ринку.
        Реструктуризація – спосіб зняти протиріччя між вимогами ринку та застарілою логікою поведінки підприємства. Щоб адекватно вписатися в нові відносини , необхідні кардинальні, різнобічні зміни. Їх не можна звести до приватизації або отриманню іноземних інвестицій. І доводиться це тим, що серед “ тонучих” та “потонувших” підприємств є і приватизовані, і з іноземними інвестиціями. Прибуток приносить не власник, а управляючий, причому компетентний управляючий.
        Реструктуризації підприємства передує оцінка його стану. Але і аналіз, і реформування можна проводити, якщо відома мета реструктуризації. Загальний стандарт підприємсва, яке зорієнтовано на ринок такий: ринок висуває вперед та зберігає тільки того виробника, чия продукція відповідає поточному платоспроможному попиту. Підприємство, яке задовільняє цій умові , є поєднання двох протилежних початків: з одного боку зберігшего централізований контроль у найбільш   важливих сферах діяльності, з іншого- набувшого дух підприємництва, активну науково-технічну та ринкову стратегію у межах кожної товарної групи.
        Уяву про стан підприємства можна отримати , зробив оцінку всього   трьох його предметних сфер: корпоративної культури,фінансового положення, впливу на оточуюче середовище.

ТРАНСФОРМАЦІЯ ПІДПРИЄМСТВ В КРАЇНАХ З ПЕРЕХІДНОЮ ЕКОНОМІКОЮ: ПРИКЛАД УКРАЇНИ

САВРУК ОЛЕКСАНДР ЙОСИПОВИЧ
УКРАЇНСЬКИЙ ЦЕНТР ПІСЛЯПРИВАТИЗАЦІЙНОЇ ПІДТРИМКИ ПІДПРИЄМСТВ, ДИРЕКТОР

        Підприємства, як представники національної економіки, знаходяться на передовій міжнародної конкуренції. Створені за часів колишньої соціалістичної економіки, підприємства стоять перед зростаючою потребою кардинальних змін з метою досягнення конкурентоспроможності в новому середовищі. Комерціалізація та приватизація є лише першими кроками на шляху трансформації підприємств. Організаційна культура в існуючих підприємствах, менеджмент, зорієнтований на виробництво, недостатнє розуміння ринків та ринкових тенденцій – лише деякі доводи на користь того, що необхідно приділити системну увагу допомозі приватизованим підприємствам в їх трансформації. Бізнес-культурі організацій в країні бракує наявності відповідного “ринкового” лідерства, і це за умов глобалізації ринків і сучасних тенденцій розвитку світової економіки. Всі перелічені чинники змушують кожну фірму, включаючи новостворені підприємства, шукати правильні інструменти і методи щоб стати ефективною.
        Прискорені зміни в організації бізнесу впроваджувати сьогодні можливо і необхідно, використовуючи спеціальні управлінські інструменти. Чи дійсно бізнес повинен пройти всі традиційні стадії розвитку організації, від підходів “планової економіки” до сьогоднішнього рівня конкуренції? Наша досвід накопичений протягом останніх чотирьох років показує, що в часи швидких глобальних змін можливо здійснити трансформацію компанії з метою досягнення високих рівнів конкурентоспроможності, пропустивши певні стадії трансформації, які проходили компанії інших, розвинутих країн за більший період часу.
        Перед Україною стоїть задача створити систему, яка допомогала б компаніям і державним установам визначати основні чинники, що впливають на трансформацію, і обирати стратегію впровадження передового досвіду. Досягнуті результати дозволять прискорювати зміни на підприємствах - як наслідок зрештою і в політичному середовищі - що дозволить їм підвищувати свій рівень конкурентоспроможності.
Відповідно до теорії Портера, економіка України є нестійкою економікою на яку ще можуть впливати елементарні чинники. Для того, щоб країна могла перейти на наступну, з тенденцією до зростання інвестиційного вливання, стадію розвитку, здатність менеджменту провідних підприємств стати конкурентним є критичною. Успішне здійснення процесу трансформації вимагає розуміння ринкових тенденцій, використання сучасних інструментів управління та лобіювання відповідних рішень у державних структурах. Воно також вимагає розуміння нагромадженого в країні досвіду і знайомства з кращими прикладами світової практики.
Для відображення картини сьогоднішнього процесу трансформації корисно провести порівняльний аналіз різних технік трансформації щодо можливості їх застосування і відповідності умовам України. Дані можуть бути отримані з проектів, які фінансувались EU Tacis, Світовим Банком, USAID, а також з комерційних проектів реструктуризації, здійснених українськими консалтинговими компаніями.
        “Що необхідно зробити для того, щоб досягнути високий рівень конкурентоспроможності?” і “Як це зробити?” – критичні питання, які стоять перед менеджерами, власниками, інвесторами та урядовцями. Урядовці повинні розуміти ринкові тенденції, сили, що їх визначають, ресурси та підтримку в розвитку інфраструктури, яка необхідна для розвитку підприємств. Таке розуміння дозволить їм розробити відповідну філософію роботи з галузями, підприємствами, підприємцями і програмами технічної допомоги на національному рівні.
Визначити, що необхідно зробити для того, стане можливим лише після того, як буде ідентифіковано сьогоднішній рівень конкурентоспроможності. Сильні і слабкі сторони, позитивні та негативні тенденції розвитку українського бізнесу, та їх основні об’єктивні й суб’єктивні чинники та складові також мають бути визначені та описані.
        Даючи відповідь на це питання, зацікавлені сторони процесу трансформації напевно будуть працювати в таких напрямках як:

перехід на орієнтацію на споживача, замість традиційної орієнтації на виробництво;
впровадження бізнес-процесів;
впровадження управлінського фінансового обліку;
розробка адекватної стратегії виходу на ринок і нових каналів реалізації;
зменшення або оптимізація кількості персоналу;
впровадження нових організаційних структур;
досягнення нових стандартів якості;
скорочення витрат, включаючи витрати на соціальну інфраструктуру;
розвиток нової культури управління;
проведення відповідних цільових тренінгів;
застосування інформаційних технологій.

        Вибір відповідних сфер для фокусування стає доцільним після того, як будуть чітко визначені цілі, сформульована стратегія і встановлена система показників успішності, відповідні українському середовищу, і після того, як будуть описані ситуація в компанії та галузева конкуренція на світовому ринку.
        “Як це зробити?” – можливо найважливіше запитання. Важливо встановити, які методології можуть бути застосовані для здійснення трансформації і підходи, які будуть випробовуватись, систематизувати набутий досвід в навчальні матеріали (case studies) для подальшого вивчення і застосування при навчанні зацікавлених сторін (консультантів, менеджерів підприємств, викладачів, урядовців і т.п.). Необхідно визначити необхідні передумови для успішного здійснення трансформації, критерії вибору технологій та їх застосування, використання зовнішньої експертизи і т.п.
        Ми маємо дійти згоди в розумінні й тлумаченні термінів, які використовуються в процесі трансформації. “Реінжиніринг бізнес-процесів”, “Функціонально-вартісне управління”, тощо – нові підходи, що можуть бути застосовані в українському середовищі.
        Ми повинні враховувати типові психологічні моменти, які впливають на трансформацію, пов”язані із типовими підходами українського менеджменту до управління, існуючої реалії щодо проблем мотивації. Вони мають бути враховані перед тим, як будуть застосовані запропоновані методології.
Систематичний підхід, базований на реальних прикладах, має практичне і стратегічне значення. Лише декілька міжнародних консалтингових фірм розробили підходи до визначення і вирішення цих проблем. Зважаючи на складність процесів, проекти є дорогими й вимагають специфічних навичок, наявних партнерів, та зацікавлених клієнтів, готових сприймати нову інформацію і нову реальність.
        Інший критичний момент - керівники підприємств мають бути знайомі із новими вимогами до управління, а також методологіями здійснення трансформації підприємств в умовах сьогоднішнього економічного середовища разом із набором випробуваних інструментів управління. Результати такого роду робіт мають бути максимально висвітлені і проаналізовані в мас-медіа, в Інтернеті, та на інших інформаційних каналах.

ДОСВІД ПЕРЕДІНВЕСТИЦІЙНОЇ ПІДГОТОВКИ ТА РЕСТРУКТУРИЗАЦІЇ ПІДПРИЄМСТВ ПІВНІЧНО-СХІДНОЇ УКРАЇНИ

ЧЕРНЕЦЬКИЙ ЮРІЙ ОЛЕКСАНДРОВИЧ,
ДИРЕКТОР ЦЕНТРУ ПІДТРИМКИ ПІДПРИЄМСТВ (М. ХАРКІВ),
ДОКТОР СОЦІОЛ. НАУК, КАНД. ЕКОН. НАУК, ПРОФЕСОР

        Центр підтримки підприємств залучений до здіснення реструктуризації з 1997 року. За цей час ми прийшли до необхідності суттєво переорієнтувати свою консалтингову діяльність.
На перших етапах розвитку ЦПП концентрував зусилля в галузі традиційного управлінського консультування. Ця робота залишається важливою складовою нашого бізнесу й нині. Мова йде про консалтинг з управління маркетингом і збутом, фінансового менеджменту, управління персоналом і змінами організаційної структури компаній.
        Паралельно отримувало все більший розвиток консультування з інформаційних технологій у менеджменті. Нині процес реструктуризації ми в більшості випадків намагаємося базувати на використанні інформаційних технологій, пов’язуючи з ним усі перелічені вище напрями.
        У Центрі створений департамент, що спеціалізується в сфері розробки управлінських інформаційних систем на замовлення клієнтів. Експерти ЦПП з інформаційних технологій мають досвід роботи з операційними системами WINDOWS NT, LINUX, SCO, NOVELL NETWARE; з системами управління базами даних MS SQL Server, INFORMIX, ORACLE, INTERBASE; з інструментальними засобами розробки програмного забезпечення BORLAND DELPHI, BORLAND C++ BUILDER, MS VISUAL C++, VISUAL BASIC, VISUAL FOXPRO. Досвід успішної реструктуризації та передінвестиційної підготовки підприємств на базі високих інформаційних технологій вже накопичений у таких галузях, як промисловість, транспорт, торгівля.

УПРАВЛІННЯ КОРПОРАТИВНИМИ ФІНАНСАМИ
ПРИ РЕСТРУКТУРИЗАЦІЇ ПІДПРИЄМСТВ

ЛЕОНОВ ДМИТРО АНАТОЛІЙОВИЧ
ВІЦЕ-ПРЕЗИДЕНТ ІК “КОНГРЕС-ІНВЕСТ”,
ЕКСПЕРТ ЦЕНТРУ УСПП ІЗ ЗАЛУЧЕННЯ ТА ЗАХИСТУ ІНВЕСТИЦІЙ

        Сьогодні поняття “реструктуризація” для багатьох українських підприємств поступово перетворюється у постійно вживаний термін. За часів соціалістичної економіки аналогічний процес відбувався з поняттями “госпрозрахунок”, “економія”, “конверсія” та іншими заходами щодо перебудови господарського механізму. Усі ці заходи повинні були забезпечити розвиток підприємств та створити потужні стимули високоефективної праці, але наприкінці свого існування перетворювалися на формальні гасла. Від реструктуризації теж чекають значного покращення фінансового стану підприємства а також підвищення його конкурентоспроможності. Однак при цьому часто забувають, що до впровадження реформ на підприємстві треба дуже ретельно готуватися, а використання стандартних схем без урахування особливостей “стартових” умов конкретного підприємства, його фінансового стану, особливостей виробничого циклу в кращому випадку не дасть бажаного ефекту, а в гіршому – призведе до ущімлення інтересів різних категорій осіб, пов‘язаних з підприємством.
        В переважній більшості вітчизняні підприємства починають так звану санаційну реструктуризацію, оскільки передумовою її проведення становиться досягнення підприємством кризового стану. Дуже рідко підприємства приймають рішення про проведення адаптаційної, а тим більше випереджаючої реструктуризації, вважаючи що “від добра добра не шукають”.
        Одним з основних чинників який впливає на прийняття рішення про проведення реструктуризації є погіршення фінансово-господарського стану підприємства, зокрема основних показників його діяльності – прибутковості та грошових потоків від основної діяльності.
        Фінансова реструктуризація часто ототожнюється з реструктуризацією заборгованості що фактично відповідає найбільш болючій проблемі вітчизняних підприємств в умовах платіжної кризи та бартерізації господарських відносин. Однак реструктуризацією заборгованості не вичерпується фінансова реструктуризація підприємства. Вона передбачає комплексний перегляд всіх інструментів фінансового менеджментy, основними з яких є:

Визначення центрів прибутковості і, відповідно центрів фінансової звітності (ЦФЗ) на підприємстві
Розробка та впровадження системи бюджетування ( технології планування, обліку та контролю за грошовими потоками та фінансовими результатами) адаптованої до визначеної системи ЦФЗ підприємства
Впровадження постійно діючої системи фінансового аналізу
Менеджмент структури капіталу підприємства (управління співвідношенням власного та позикового капіталу (фінансовим лівереджем) та вартістю капіталу)
Менеджмент залучення позикових коштів
Менеджмент управління вільними коштами
Менеджмент дебіторської та кредиторської заборгованості
Емісійний менеджмент (управління випуском цінних паперів підприємством)
Страхування ризиків
та інші

        Основною проблемою впровадження системи бюджетування на наших підприємствах є відсутність навичок управлінського обліку та невідповідність існуючих механізмів ведення бухгалтерського потребам оперативного фінансового аналізу. Щодо виділення центрів фінансової звітності то в цьому допомагають навички отримані під час існування так званого “внутрішньогосподарського розрахунку”.
        Першим кроком на шляху впровадження системи бюджетування є визначення облікової політики, яка передбачає визначення центрів фінансової звітності, системи ведення бухгалтерського обліку, типологізацію бухгалтерських проводок, які використовуються для опису господарських операцій компанії, процедур зведення інформації, консолідації та рознесення результатів по ЦФЗ.
        Після цього можна впроваджувати операційні бюджети по основних видах діяльності (виробництвах) або продуктах підприємства.
        Наступним бюджетом, впроваджуваним на підприємстві є бюджет руху грошових коштів. Цей бюджет дозволяє встановити поточний контроль за платоспроможністю підприємства та його стійкістю. Однак, для того, щоб цей бюджет дійсно мав практичне застосування в управлінні підприємством його показники по основних складових частинах (основна діяльність, інвестиційна діяльність, фінансова діяльність) повинні бути структурно деталізовані відповідно до типових операцій цього конкретного підприємства.
       Третій бюджет – бюджет доходів та витрат, дозволяє керувати прибутком підприємства, що може стати у пригоді при здійснені податкового менеджменту та проведенні дивідендної політики.
        Четвертий бюджет – стратегічний балансовий бюджет, який характеризує вкладення та зобов‘язання підприємства по основних балансових рахунках актива та пасива.
        Постійно діюча система фінансового аналізу, впроваджувана на підприємстві, повинна бути повністю сумісна з визначеною обліковою політикою та адаптована для сприйняття керівництвом підприємства та його власниками.
        Менеджмент структури капіталу сьогодні досить слабо розвивається на вітчизняних підприємствах. По-перше, це пов‘язано з досить низькою кредитоспроможністю підприємств та відсутністю на ринку банківських кредитів довгострокових кредитних ресурсів. По-друге, існуюча в Україні система оподаткування позикових коштів, отриманих шляхом випуску облігацій при якій ці позикові кошти вважаються доходом підприємства-позичальника та оподатковуються податком на прибуток підприємств в момент залучення фактично зводить на нівець можливість оптимізації структури капіталу шляхом випуску корпоративних облігацій, оскільки за умов сплати податку вартість залучених коштів у порівнянні з вартістю залучення банківського кредиту зростає в 1.4 рази.
        Таким чином, ефективний менеджмент позикового капіталу сьогодні для більшості українських підприємств практично неможливий. Неможливе також використання ефекту фінансового ліверіджу та управління вартістю капіталу підприємства.
        В роспорядженні підприємства залишається лише такий механізм залучення капіталу як випуск акцій. Однак використання цього механізму автоматично тягне за собою проблеми реструктуризації власності.
Нажаль нерозвиненість ринку фінансових послуг в галузі факторингу не дозволяє оптимізувати систему управління дебіторською заборгованістю, а кризові явища на фондовому ринку значно знижують ефективність використання вексельних схем для оптимізації заборгованості підприємств.
        Як бачимо, фінансова ресруктуризація є самостійним елементом реструктуризації, але її ефективність досить часто залежить від ефективності організаційної моделі підприємства та його структури.
        На практиці вітчизняні підприємства використовують лише декілька з численних механізмів організаційної реструктуризації. Це зумовлено, з одного боку типовістю проблем, які виникають в перехідний період у “типових” державних підприємств, господарський механізм яких біло побудовано за стандартною схемою, з іншого – типовими підходами ініціатора ( керівництва підприємства або його власника) до реструктуризації. Для підприємств, які приватизуються позиція власника сьогодні визначається позицією Фонду державного майна України, за напрацьованими схемами якого діють також багато керівників колишніх державних підприємств.
        Основними з використовуваних стандартних підходів до організаційної реструктуризації є:

виділення найбільш перспективних виробництв та видів діяльності на окремі баланси на правах філії
виділення найбільш перспективних виробництв на окремі баланси на правах юридичної особи (дочірнього підприємства)
виділення найбільш перспективних виробництв на окремі баланси з організацією господарського товариства з інвестором
виділення та продаж основних фондів неперспективних виробництв
виділення та передача у комунальну власність об”єктів соціально-побутового призначення

Найбільш застосовуваним з визначених механізмів є виділення найбільш перспективних виробництв на окремі баланси на правах дочірнього підприємства. Це зумовлено в першу чергу тим, що таким чином ці виробництва звільнялися від тягаря заборгованості та податкових зобов’язань головного підприємства та могли розвиватися з використанням власного рахунку без загрози блокування їх діяльності (в першу чергу податковою адміністрацією). Однак, якщо організаційна реструктуризація не супроводжувалася детально розробленою фінансовою реструктуризацією ця модель призводила до негативних наслідків, серед яких слід зазначити:

необгрунтований розподіл витрат між головним підприємством та дочірніми підприємствами внаслідок надання дочірнім підприємствам пільгових умов використання обладнання та виробничих потужностей головного підприємства, що призводило до викривлення фінансових результатів діяльності як дочірнього підприємства так і головного та в деяких випадках зумовлювало підвищення податкових платежів
поступове “вимивання” активів з головного підприємства на баланси дочірніх підприємств з їх подальшою реалізацією, що призводило до поступового вилучення реальних активів та погіршення стану підприємства та його власників
втрата контролю за господарською діяльнісю дочірнього товариства та виникнення конфлікту інтересів з власниками головного підприємства.

Таким чином, обгрунтоване управління корпоративними фінансами під час проведення реструктуризації можна вважати запорукою та необхідною умовою ефективності всієї реструктуризації та подальшого існування підприємства.

РЕСТРУКТУРИЗАЦІЯ ТА ПЕРЕДІНВЕСТИЦІЙНА ПІДГОТОВКА ПІДПРИЄМСТВ

РОГОШЕВСЬКИЙ ІГОР ГРИГОРОВИЧ
ПРЕЗИДЕНТ УКРАЇНСЬКОЇ АСОЦІАЦІЇ МЕНЕДЖМЕНТ-КОНСУЛЬТАНТІВ

- А давайте зробимо всім добре!
- А хіба ми зможемо?
- Давайте тоді зробимо собі добре!
- Та хіба ж вони дадуть?
- Давайте зробимо їм добре!
- А навіщо це нам?
- Тоді хай вони зроблять нам добре!
- А навіщо це їм?
- Тоді нехай вони зроблять собі добре!
- А при чому тут ми?

        Діалог оптиміста та песиміста, на нашу думку, досить точно передає настрій пануючий в Україні стосовно процесів реформування економіки.
        Різниця між песимістом та оптимістом полягає у тому, що один зосереджений над процесом і шукає шляхів та методів подальшого розвитку, а інший вишукує обставини та аргументи, щоб нічого не робити.
        З метою об'єднання оптимістів була створена Українська асоціація менеджмент-консультантів. Оскільки одного оптимізму для руху вперед замало слід дбати і про професійність. Отже УАМК і намагається серед своїх членів бачити кваліфікованих фахівців, які мають реальній досвід з реструктуризації підприємств та у яких не бракує оптимізму робити конкретну справу.
        Узагальнений аналіз ситуації у країні та досвід членів УАМК дозволяє зробити декілька стверджень:

процеси реструктуризації підприємств відбуваються лише тоді і там, де існує реальний (ефективний) власник, або авторитетний, освічений та підприємницький менеджмент;
поряд з міжнародними менеджмент-консалтинговими компаніями з'явились національні професійні команди фахівців володіючих специфічними знаннями, вміннями та технологіями;
тенденції розвитку ринку консалтингових послуг в Україні полягають у спеціалізації за професійними та галузевими ознаками;
джерела фінансування процесів реструктуризації підприємств: технічна допомога міжнародних організацій (проектні кошти) та власні кошти підприємств.

Процес реструктуризації підприємств до тепер має хаотичний характер. В Україні не існує грунтовної Національної програми реструктуризації підприємств. Така програма може бути розроблена зусиллями Уряду у кооперації з УСПП (Український союз промисловців та підприємців) УАМК та іншими громадськими об'єднаннями.
Не достатньо ефективно використовуються внутрішні джерела фінансування реструктуризаційних процесів (Держінофонд, Позабюджетний фонд, і т.д.). На нашу думку слід збільшити відсоток коштів від приватизації та направити ці ресурси цільово на забезпечення процесів реструктуризації.
Позитивними є спроби державних організацій використовувати потенціал професійних громадських об'єднань. При Голові ФДМУ створено Науково-експертну раду завданнями, якої є сприяння процесам приватизації, розробки та експертизи проектів реструктуризації та передінвестиційної підготовки підприємств.
Ефективними є проекти фінансовані TACIS по створенню Центрів підтримки підприємств у Києві, Львові, Харкові, Донецьку, Одесі. Розпочато новий проект "Підтримки підприємств" із залученням національних консультантів. Проект передбачає підготовку персоналу консалтингових компаній та практичну участь останніх у реструктуризації підприємств. Замовником проекту виступив Держкомпідприємництва.
З ініціативи Уряду та Світового Банку розпочата робота над новим проектом "Реструктуризація та розвиток приватного сектору". З ініціативи КМУ створено Український центр реструктуризації та розвитку приватного сектору. Проект планується реалізувати у Хмельницькій, Чернівецькій та Волинській областях. Орієнтовна вартість проекту 500 млн. дол. США.
Це далеко не повний перелік заходів спрямованих на реструктуризацію та передінвестиційну підготовку підприємств. Це констатація факту, що у напрямку реструктуризації в економіці України щось робиться. Але, якщо взяти до уваги такі параметри як, глибина економічної кризи, потреби країни у реструктуризації промислового сектору, об'єм валового національного продукту, рівень та якість життя - то дійдемо висновків, що попереду роботи і роботи.
Члени УАМК усвідомлюючи складність поточної економічної ситуації готові до конструктивних взаємин і з урядовими структурами, і з міжнародними організаціями, готові до великої роботи спрямованої на реформування та покращання економічної ситуації в Україні.